Personalzimmer, Frau Muster leitet die Teamsitzung. Auf der Tagesordnung: die Wochenplanung. Frau Muster teilt mit, dass eine Kolleginn sich krank gemeldet hat. Jemand muss sie in einer Trägerkonferenz vertreten.
Die Kolleginnen Anna und Dorothea geraten in dieser Situation aneinander. "Das könnte Dorothea übernehmen", sagt Anna. "Nein, das ist nichts für mich", entgegnet Dorothea unwillig. "Das würde Dir aber mal gut tun. Dann muss man Dir später nicht alles dreimal erklären", hält ihr Anna vor. Dorothea schluckt und läuft mit Tränen in den Augen und hochrotem Kopf aus dem Raum. Die anderen Teamkollegen/innen schweigen betreten.
Frau Muster ist noch nicht lange im Team. Sie ist perplex und ratlos, murmelt: "Wir machen erst mal wieter..." Was Frau Muster nicht weiß: Dorothea hatte mit der vorherigen Leitung eine besondere Absprache; nämlich dass sie wegen besonderer Verwicklungen nie zu einer solchen Konferenz musste. Anna und die anderen Teammitglieder ärgert das schon lange. Aber niemand spricht es offen an.
Eine typische Situation, die so oder ähnlich fast jede Führungskraft schon einmal erlebt hat. Scheinbar aus dem NICHTS bricht ein Konflikt im Team aus. Ein Wort gibt das andere und es rumpelt gewaltig. Viele sind dann unsicher, wissen nicht, was sie tun können und warten ab. Das aber verschärft in aller Regel das Problem.
In diesem Beitrag möchte ich Ihnen zeigen, warum es bei Konflikten im Team so wichtig ist, dass die Teamleitung es als ihre Aufgabe versteht, zu handeln.
1. Konflikte im Team sind Chefsache
Es ist ihre Aufgabe als Führungskraft Konflikte im Team zu entdecken und auszuräumen. Ihr Hauptarbeitsmittel ist Kommunikation. Das gehört zur Rolle und die Teammitglieder erwarten dies auch. Ich erlebe oft, das Mitarbeitende besonders darunter leiden, wenn ihre Chefs untätig bleiben oder sogar Anfragen aus dem Team nach Konfliktregelung nicht nachgehen. Konfliktbeteiligte stecken immer in einem Konflikttunnel. Sie schaffen aus sich heraus meist nicht den Ausstieg. Daher braucht es ein Einschreiten von außen.
2. Konflikte im Team sind völlig normal
Zusammenarbeiten bedeutet, gemeinsam eine Aufgabe zu erledigen. Ohne sich miteinander auseinander zu setzen, funktioniert das nicht. Unterschiedliche Persönlichkeiten, Fachhintergründe, Erwartungen und Zielvorstellungen müssen für einen guten Sachertrag ausbalanciert werden. Zusätzlich spielen die Bedingungen der Organisation hinein. Das alles schafft eine Dynamik, die den Arbeitsprozess sprengen kann, wenn sich niemand darum kümmert.
3. Konflikte im Team sind Information
Weder Sie als "Chef/in noch ihre Mitarbeiter/innen machen etwas falsch, wenn es einen Konflikt gibt. Konflikte sind eher ein Zeichen, dass sich etwas verändert hat. Sie zeigen, dass es Themen gibt, die in den Blick genommen werden müssen.
Falsch dagegen wäre es, Spannungen zu ignorieren. Sie wandern dann in den Untergrund und beeinflussen von dort aus das gesamte Teamklima.
Neben der Kommunikation muss man auch wissen, wo es strukturell hakt. Oft kommen Konflikte auf, wenn Abläufe nicht mehr stimmen. Sie drängen an die Oberfläche, weil Aufgaben unklar sind, wenn Ziele sich verändern und Positionen neu besetzt werden.
4. Reflektieren hilft beim Analyisieren
Die meisten Führungskräfte in meinen Beratungen kennen ihre Teams recht gut. Sie haben oft schon eine Ahnung, worum es bei dem Konflikt gehen könnte. Wichtig ist auch, sich klar zu machen, wer am Konflikt im Team beteiligt ist. Sind es zwei Teamkollegen/innen, eine Untergruppe oder das ganze Team? Sind sie als Chef/in mitverwickelt oder außen vor? Wie klar sind Aufgaben, Rollen und Zuständigkeiten? Hat sich die Teamzusammensetzung verändert oder ist etwas passiert? Gibt es private Beziehungen? .... Die Reflexion dieser und noch viel mehr Fragen hilft Ihnen mögliche Konfliktthemen und Beteiligte zu identifizieren. Ihnen wird klarer, wie Sie selbst die Situation wahrnehmen.
5. Der Eskalationsgrad bestimmt die Maßnahme
Sind es viele kleine Nichtigkeiten? Oder eine schwer fassbare schlechte Stimmung und Unzufriedenheit? Gibt es bereits "zerschlagenes Porzellan"? Wenn jetzt weiter nichts passiert, erhitzt sich die Temperatur zwischen den Beteiligten immer mehr. Man erkennt das an dem Gefühl, sich auf vermintem Gelände zu befinden, wo jeder Schritt falsch zu sein scheint. Die Beteiligten sprechen das jetzt nicht mehr an, weil sie Sorge haben gleich auszurasten. Irgendwann kommt es zur Explosion. Das ist dann fast eine Erleichterung, da die Sache endlich auf dem Tisch ist. Man kommt nicht mehr daran vorbei. Ein guter Zeitpunkt für eine Aussprache. Wenn nach einer Explosion der Konflikt nicht angegangen wird, sondern weiter verdrängt wird, dann droht das Verschieben in den Untergrund, wo er langfristig richtig Schaden anrichten kann.
6. Metakommunikation hilft
Bei plötzlichen Störungen und Unstimmigkeiten, auch in Sitzungen, ist es oft am besten, das aktuelle Thema zu unterbrechen. Die Störung sollten sofort geklärt werden. Metakommunikation bedeutet "Sprechen über das Sprechen". Das heißt, aufzuzeigen, wie Sie die Art und Weise in der gemeinsamen Kommunikation empfinden. Für die Teamsitzung von Frau Muster könnte das bedeuten: "Ich schlage vor, wir stellen das aktuelle Sachthema für einen Moment an die Seite. Wir klären, was gerade los ist. "Anna, was ist dein Punkt? Was stört Dich, ärgert Dich? Und Dorothea, was ist dein Punkt? Was stört Dich?"
Dann entscheiden Sie, ob sich das an Ort und Stelle klären lässt, ob die Beteiligten das evtl. selbst klären können oder ob Sie die Sache außerhalb der Sitzung weiter verfolgen müssen. Ziel muss immer sein: die Eskalationsstufe darf nicht höher steigen!
7. Oft hilft eine Pause
Das verschafft Ihnen die Möglichkeit nachzudenken und kühlt die Gemüter etwas ab. Auf jeden Fall sollten Sie die Situation nicht übergehen. Sie müssen die Situation ansprechen und zumindest kurz sagen, was Sie vorhaben.
"Ich möchte nur kurz reihum hören, was ihr gerade dazu denkt, ohne dass wir darüber diskutieren", oder "Ich bin im Moment überrascht, da hat sich ja einiges angestaut. Ich werde im Nachgang erst einmal mit beiden sprechen."
Vermitteln Sie, dass Ihnen an einer Klärung gelegen ist! Fragen Sie erst einmal, was die Beteiligten selbst vorschlagen. Häufig kommt dann erst einmal der Wunsch, das selbst zu klären. Denn solch eine Situation kann sehr unangenehm sein und viele Menschen haben von sich aus auch den Anspruch Konflikte selbst zu lösen.
Das könnte der erste Schritt sein, aber darf keine bewusste Entscheidung sein zur Konfliktvermeidung. Auf alle Fälle sollten Sie sich vergewissern, ob es eine Klärung und eine Lösung zwischen den Beteiligten gegeben hat. Wenn es den Mitarbeitenden nicht gelungen ist, eine Klärung herbeizuführen, kommt ein gemeinsames Gespräch zum Zuge.
Als Führungskraft sind Sie hier Chef sowie Vermittler. Extrem wichtig ist es hierbei, sich nicht zu überfordern. Konflikte stressen jeden Menschen. Konfliktgespräche sind anspruchsvoll und erfordern innere Gelassenheit. Befragen Sie hier Ihr Bauchgefühl? Wenn das Gefühl sagt, das ist mir zu heikel, wenden Sie sich besser an eine nächsthöhere Führungskraft oder holen sie sich eine Beratung oder einen Coach ins Haus.
Konflikte am Arbeitsplatz sind selten rein persönlich. Fast immer stehen sie im Zusammenhang mit den Aufgaben, Aufträgen, Rollen, Strukturen und Veränderungen in der Organisation. Vielleicht müssen Sie konzeptionell nacharbeiten, Ziele neu setzen, Aufgaben anders verteilen usw.. Wenn Sie nicht erfahren, was genau schwierig ist oder war, können Sie auch nichts tun. Der nächste Konflikt wäre vorprogrammiert.
9. Teammaßnahmen
Bei kleineren Reibungspunkte oder wenn die Wellen einmal kurzzeitig höher geschlagen haben, kann oft schon so etwas wie ein Teamfrühstück an einem netten Ort helfen. Auch eine Einladung zu einem netten Event ist Wertschätzung pur oder lassen Sie doch ganz einfach und unkompliziert einfach den Pizzaservice ins Haus kommen.
Handelt es sich eher um eine diffuse schlechte Stimmung kann ein Teamjahresgespräch helfen. Dabei sprechen die Teamleitung und die Gruppen der Mitarbeiter/innen über die Art und Qualität der Zusammenarbeit.
Eine andere Möglichkeit sind Maßnahmen wie Teamentwicklung oder Supervision.
10. Bei Bedarf den eigenen Chef einbeziehen
Es braucht glaubwürdiges Vertrauen, um sich in einen Klärungsprozess zu begeben. Im Konfliktfall ist allerdings häufig gerade das Vertrauen erschüttert oder man ist selbst verwickelt. Wenn Sie merken, dass Sie nicht weiterkommen, müssen Sie sich an Ihre nächsthöhere Leitung wenden.
Meine Empfehlung für Frau Muster:
a) Frau Muster soll sich klar machen, das diese Explosion kein Störfaktor ist. Im Gegenteil: es gibt ihr eine wichtige Information über das Team. Zudem ist es wichtig, dass sie den Zeitpunkt nicht verstreichen lässt, sonst droht die Gefahr eines chronischen Konfliktes.
b) Wenn ein/e Mitarbeiter/in im Affekt hinausläuft, sollte sie eine Pause machen, in Ruhe überlegen und das Ergebnis mitteilen. Auf jeden Fall sollte sie zeigen, dass sie sich darum kümmern wird.
c) Sie sollte beide möglichst schnell zu einem klärenden Gespräch einladen. Sollte ihr das zu brisant erscheinen, sollte sie sich Beratung oder externe Moderation dazu holen.
d) Sie sollte herausfinden was sich beide gegenseitig vorwerfen und mit ihnen gemeinsam einen Lösung finden.
e) Wahrnehmung darauf schärfen, ob in dem Konflikt ggfs. auch allgemeine Themen für das Team und die Organisation stecken können. Wenn ja, dann muss dies auf die nächste Teamagenda.
f) Eine gute Idee könnte es auch sein, eine Teamentwicklung zu planen, um den Wechsel der Teamleitung zu reflektieren und zu gestalten.
Jetzt sind Sie dran,...
Wie sind Ihre Erfahrungen? Mit welcher Art von Konflikten im Team hatten Sie zu tun? Und was hat Sie weitergebracht? Schreiben Sie mir gerne Ihre Erfahrungen. Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung. Herzlichen Dank!
Hinweis: Das obige Fallbeispiel dient rein zu Veranschaulichung möglicher Teamkonflikte und lässt keinerlei Rückschlüsse auf konkrete Personen oder Fallkonstellationen zu. Veröffentlichen des Textes und von dessen Auszügen nur mit Erlaubnis der Autorin.
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